Foire aux questions

[Processus]

[CMM-CMMI]

[SCAMPI]

[ISO15504]

L'amélioration de processus

Est-ce que le concept de processus englobe ceux de méthode, procédure et procédé ?

Le terme processus est en effet celui qui est le plus englobant. Lorsqu'on parle du processus (ou des processus) d'une entreprise ou d'un organisme, on désigne les façons de faire, les outils utilisés, les méthodes, les procédures, les normes à respecter, l'agencement des tâches, les personnes affectées aux activités, les rôles confiés aux différents intervenants, etc. Un processus désigne une transformation que l'on fait subir à des éléments en entrée pour en faire un produit en sortie, dans un but donné, et en s'appuyant sur une façon de faire convenue, plus ou moins élaborée et plus ou moins documentée.

L'amélioration de processus ne s'adresse-t-elle qu'aux grandes entreprises?

Pas du tout.
Améliorer ses pratiques, en utilisant par exemple un modèle de référence tel que le CMMI ou le SW-CMM, s'applique à toute entreprise ou à tout organisme où les solutions-systèmes basées en totalité ou en partie sur le logiciel, occupent une place importante, peu importe le nombre d'employés.
Certes, le modèle utilisé doit être interprété avec discernement selon la taille de l'entreprise ou de l'organisme, mais il demeure applicable dans son ensemble. Toute entité de développement ou maintenance, peu importe sa taille, gagne à améliorer son processus.

Quels bénéfices une entreprise ou un organisme peut retirer d'un programme d'amélioration de son processus?

Plusieurs entreprises et organismes ont documenté et présenté publiquement les bénéfices qu'ils ont obtenus en investissant dans l'amélioration de leur processus.
Une étude du Software Engineering Institute publiée en octobre 2003 donne des statistiques fort convaincantes sur les retombées positives de l'amélioration de processus. En voici quelques extraits (traduction libre d'extraits de la section 4.1 (pages 7 à 10) du rapport " Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI : An Update and Preliminary Results", Dennis R. Goldenson & Daine L.Gibson, CMU/SEI-2003-SR-009):

Impacts sur les coûts

Impacts sur les délais

Impacts sur la qualité

Impacts sur la satisfaction des clients

Retour sur investissement (“ROI”)

Voici par ailleurs des citations de documents présentant justement des données sur les bénéfices suite à une période d'amélioration de processus:

"Nous avons découvert une corrélation entre le niveau de maturité SW-CMM et la performance, en termes de budget et de calendrier, à partir d'un échantillon généralement représentatif de contrats de développement logiciel. (…) les organismes plus matures avaient tendance à mieux rencontrer les budgets et les délais initialement établis." (Patricia K. Lawlis, Robert M. Flowe et James B. Thordahl, "A Correlational Study of the CMM and Software Development Performance," Crosstalk: The Journal of Defense Software Engineering, Vol. 8, No. 9, Septembre 1995 - traduction libre)

"Il existe une énorme demande d'information à propos des impacts de l'amélioration de processus logiciel. En réponse à celle-ci, nous avons collectées des données en provenance de 13 organismes de niveaux de maturité variés. En analysant comment la performance évoluait dans chaque organisme à mesure que des efforts d'amélioration étaient déployés, nous avons identifiés des gains substantiels au niveau de la productivité, de la détection hâtive des défauts, des délais de livraison et de la qualité. Ces bénéfices s'ajoutaient aux impressionnants retours sur investissements." (James Herbsleb, Anita Carleton, et al., "Benefits of CMM-Based Software Process Improvement: Initial Results", Software Engineering Institute, CMU/SEI-94-TR-13, Août 1994. - traduction libre)

"Il ressort clairement des données disponibles (…) que l'amélioration de processus logiciel peut avoir un impact significatif sur les économies d'un organisme de développement (jusqu'à 67% de réduction des coûts de développement et de correction "rework")". (Thomas McGibbon, "A business Case for Software Process Improvement" , A Data & Analysis Center for Software (DACS) State-of-the-Art Report, Septembre 1996 - traduction libre)

"Les premières applications du concept de CoSQ ("Cost of Software Quality") illustrent que le coût de la qualité du logiciel constitue une part importante des coûts de développement logiciel : 60% et plus, pour les organismes qui n'ont pas encore entrepris de programme d'amélioration de leur processus. L'utilisation du CoSQ peut cependant démontrer d'importantes économies – comme la réduction de 4 pour 1 des efforts de reprise ("rework") mesurée chez Raytheon - pour les organismes de développement logiciel qui entreprennent des améliorations de leur processus logiciel." (Dan Houston et J.Bert Keats, "Cost of Software Quality : A Means of Promoting Software Process Improvement", Quality Engineering, Vol. 10, No.3, Mars 1998 - traduction libre)

"Soyez réalistes: chaque amélioration prise individuellement n'apportera pas de retours sur investissement extraordinaires. En déployant 2 ou 3 améliorations par années, nous avons obtenu un retour moyen relativement modeste de 5 à 10%. Cependant, après 2 à 3 années d'amélioration continue, le retour sur investissement est devenu assez impressionnant. L'équipe de développement est devenue, après quatre années d'efforts, 30% plus productive." (Peter Lloyd, "Return on Investment from Continuous Software Process Improvements in an International Company", 5th International Conference on Software Quality, 23-26 octobre 1995, Austin TX - traduction libre)

"Nous avons constaté(…) une amélioration dans la densité des erreurs avec chaque initiative centrée sur la qualité du logiciel, mais à un taux décroissant(…) Nous avons mesuré de plus grands retours sur les investissements en amélioration de la qualité lorsque ceux-ci étaient appliqués au début des projets." (Sandra A. Slaughter, Donald E. Harter et Mayuram S. Krishnan, "Evaluating the Cost of Software Quality", Communications of the ACM, Août 1998, vol. 41, no. 8 - traduction libre)

On voit donc qu'en général, les entreprises et organismes recouvrent assez rapidement (moins de 18 mois) leur investissement initial. Les bénéfices se mesurent en effort de reprise ("rework") diminué, en erreurs détectées et corrigées en amont du cycle (diminuant largement les coûts de correction), en productivité accrue, en meilleur respect et gestion des exigences, en capacité de livrer des produits nouveaux ou des produits existants dans de meilleurs délais, en crédibilité améliorée auprès des clients, etc. Aucune entreprise ou organisme n'a jamais déclaré avoir perdu en investissant dans l'amélioration de son processus logiciel. Par extension, on peut raisonnablement présumer, en attendant des données empiriques, qu'il en sera de même avec l'amélioration de processus système.

Comment peut-on mesurer sa progression dans l'amélioration de son processus?

Le CMMI décrit 5 niveaux de maturité dans sa représentation étagée et 6 niveaux d’aptitude par domaine de processus dans sa représentation continue. La mise en œuvre des pratiques d’un objectif (spécifique et générique) est nécessaire pour satisfaire cet objectif. En représentation étagée, si une organisation satisfait tous les objectifs de tous les domaines de processus du niveau de maturité N considéré et des niveaux de maturité inférieurs, alors l’organisation est au niveau de maturité N. Les progrès vers l’atteinte de ce niveau peuvent être périodiquement mesurés par des évaluations SCAMPI A, B ou C.

Que veut-on dire lorsqu'on parle d'un processus MATURE? Qu'est-ce qui caractérise un tel processus ?

Un processus mature est un processus qui est défini, géré, contrôlé, mesuré et utilisé de façon cohérente dans une entreprise ou dans un organisme. Ceci se traduit par la capacité de répéter une activité avec un degré de succès prévisible, car celle-ci s'appuie sur un processus qui est en amélioration continue.

Quels liens peut-on établir entre la maturité d'un processus et le succès d'une entreprise ou d'un organisme ?

Il existe une forte corrélation entre la maturité d'un processus et la qualité du produit qui est livré par le processus. Si la qualité de ses produits a une forte incidence sur le succès d'une entreprise ou d'un organisme, comme on est en droit de s'y attendre, alors il est facile de voir l'influence qu'un processus mature aura sur le succès d'une entreprise ou d'un organisme. Les exemples décrits en réponse à la question sur les bénéficesci-dessus l'illustrent bien.

Combien de temps un processus logiciel mettra-t-il pour devenir mature? Quel effort faudra-t-il consacrer à cette fin?

Cela dépend certes de l'entreprise ou de l'organisme : le point de départ, le sérieux de son engagement, la constance dans la détermination, sa capacité d'affecter les ressources requises pour s'améliorer, etc. Avec le modèle SW-CMM (qui est étagé ou "staged"), on a mesuré empiriquement qu'il faut en général près de 2 ans pour qu'une entité comptant 50 informaticiens ou plus amène son processus logiciel d'un stade TRÈS immature (niveau 1 faible, si on utilise le SW-CMM comme référentiel) à un niveau assurant une bonne répétitivité (niveau 2 maîtrisé selon le SW-CMM); puis de 2 à 3 ans pour passer à chacun des échelons supérieurs (le modèle SW-CMM en compte 5 au total).
On estime en général qu'un niveau 3 maîtrisé représente un bon degré de maturité où les risques sont bien gérés. Cependant, plusieurs entreprises ou organismes partent déjà avec certains acquis et peuvent atteindre un niveau 2 en 2 à 3 ans, voire 1 an, si elles ont déjà investi dans l'amélioration de leur processus (et même sans nécessairement faire d'évaluations formelles).
Avec le CMMI, le domaine d'application est plus vaste qu'avec le SW-CMM: il touche à toutes les activités SYSTÈME et non seulement aux activités LOGICIEL. Conséquemment, on pourrait s'attendre à ce que la progression prenne un peu plus de temps, la portée étant plus grande. Évidemment, si on se limite, même avec le CMMI, à l'organisation strictement LOGICIEL, les mêmes statistiques que ci-dessus sont plausibles.
Par ailleurs, le seul fait de s'engager dans une démarche d'amélioration continue place son entreprise ou son organisme dans une classe à part, pour mieux rencontrer les défis de l'efficacité et de la compétitivité! Et surtout, tout au long de sa progression, et non seulement à l'atteinte d'un niveau donné, des bénéfices tangibles et intangibles importants seront obtenus.

Quels sont les facteurs clés de succès pour une amélioration significative et durable de son processus?

Au tout premier rang des facteurs de succès, on retrouve l'engagement de la Direction de l'entreprise ou de l'organisme. Il est fondamental, pour une activité telle que l'amélioration de processus, que la Direction donne tangiblement son appui sur le court terme comme sur le long terme. Puis, on retrouve des facteurs tels que l'arrimage de cette initiative à des objectifs stratégiques de toute l'entreprise ou de l'organisme, l'affectation des ressources compétentes, une gestion rationnelle de cette activité (comme un projet d'envergure devant être bien suivi et contrôlé), une bonne gestion des bénéfices, l'utilisation d'un référentiel cohérent qui permette en tout temps de savoir où on est et où on va (en mesurant sa progression) et une participation, à divers degrés, de TOUT le personnel, sous la coordination d'une fonction de type EPG ("Engineering Process Group").

Quels sont les risques et limites associés à l'amélioration du processus?

Comme c'est une activité qui exige une vision et un engagement à long terme, elle devient vulnérable si l'engagement (de la Direction ou des ressources affectées) disparaît. Il est alors très difficile de retrouver la dynamique nécessaire pour le succès de l'opération.

Avoir un « Groupe Processus » (ou EPG : Engineering Process Group), un budget alloué à l’amélioration de processus, un plan d’amélioration avec des objectifs raisonnables sont d’une importance capitale pour contrer ce risque.

Quel rôle particulier le CMU ("Carnegie Mellon University") et le SEI ("Software Engineering Institute") jouent-ils en rapport avec l'amélioration de processus?

Le SEI est un institut prestigieux rattaché au Carnegie Mellon University à Pittsburgh. CMU est reconnue mondialement pour la qualité de son enseignement, particulièrement en informatique. Fortement financé par le département de la défense américaine qui l'a mis sur pied au début des années 80, le SEI réalise des projets de recherche et de transfert technologique dans le domaine du développement de systèmes largement dépendants du logiciel. Ses retombées ont rapidement dépassé les limites des milieux liés à la défense et ont gagné l'industrie dans son ensemble, bien au-delà des frontières américaines. Ses travaux ont souvent été adoptés comme normes de facto à travers le monde. Parmi ses programmes d'activités, on retrouve le programme d'amélioration de processus d'où ont émergé le SW-CMM et le CMMI et les méthodes SCE, CBA IPI et SCAMPI.

Comment juger de la qualité de l'expertise de conseillers offrant des services en amélioration de processus?

En plus des critères qui pourraient s'appliquer à la sélection de toute personne engagée pour conseiller la Direction en matière de stratégies, on peut examiner de quelle façon les compétences des conseillers qui proposent leurs services sont accréditées par des autorités dont la réputation est reconnue. Ainsi, Carnegie Mellon University, à travers son unité SEI ("Software Engineering Intitute") constitue une référence prestigieuse et fiable. Alcyonix a établi des liens étroits (concrétisés par des ententes de partenariat) avec le SEI. De plus, ses experts possèdent plusieurs certifications d’instructeur et d’évaluateurs (Lead Appraiser) émises par le SEI.